Coaching trong doanh nghiệp sẽ diễn ra như thế nào?

“Liệu coaching khi áp dụng vào công việc mỗi ngày sẽ trông ra sao?” Đây là câu hỏi Công nhận được rất nhiều trong các lớp chuyên sâu về coaching của VCI. Từ hơn 13 năm tư vấn và đồng hành với doanh nghiệp, Công thấy một điều rất rõ: nếu chỉ nói về coaching như một khái niệm đẹp, mọi thứ sẽ mãi nằm trên slide. Coaching chỉ thực sự sống khi nó bước vào những cuộc họp, email, tin nhắn, buổi 1-1 và cả những lần đứng với nhau bên máy pha cà phê.

Theo kinh nghiệm của Công, có 3 yếu tố cần được giải quyết trước nếu muốn đưa coaching vào đời sống làm việc hằng ngày:

Yếu tố 1: Biến coaching thành một hoạt động trò chuyện phổ biến mỗi ngày.

Yếu tố 2: Thay đổi trọng tâm trong cách tiếp cận vấn đề.

Yếu tố 3: Thay đổi nhân dạng từ “Manager cũ” sang “Manager as Coach”.

Khi ba trụ này vững, văn hoá coaching sẽ bắt đầu hình thành một cách tự nhiên.

1. Coaching trở thành một hình thức trò chuyện mới

Trong môi trường làm việc, coaching trước hết là một kiểu trò chuyện khác với thói quen cũ. Thay vì chỉ có hai chế độ “báo cáo – chỉ đạo”, doanh nghiệp có thêm một chế độ thứ ba: “nghĩ cùng – lớn lên cùng”. Một phiên coaching có thể diễn ra ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ khung thời gian nào: 5 phút ở hành lang, khi nhân viên mang đến một vướng mắc 15 phút sau cuộc họp, để “gỡ rối” lại cách suy nghĩ về một quyết định khó, 60 phút trong buổi 1-1 định kỳ, để nhìn lại mục tiêu và cách làm việc.

Điểm chung không phải là địa điểm hay thời lượng, mà là tác động: sau cuộc nói chuyện, người được coach nghĩ sâu hơn, rõ hơn và chủ động hơn với công việc của chính họ.

Khi coaching trở thành một hình thức trò chuyện quen thuộc, nhân sự không còn cảm giác “bị gọi lên kiểm điểm”, mà thấy mình được đặt vào vị trí trung tâm của cuộc trao đổi. Đây là bước đầu để văn hóa coaching bắt đầu thấm vào tổ chức.

2. Chuyển dịch trọng tâm trong văn hóa thường ngày

Trong nhiều doanh nghiệp, trò chuyện công việc thường xoay quanh một câu hỏi duy nhất: “Việc này làm tới đâu rồi?” Ở mức vận hành, câu hỏi này là cần thiết. Nhưng nếu chỉ dừng ở đó, chúng ta chỉ kiểm soát tiến độ, chứ không xây được năng lực. Coaching đưa vào cuộc trò chuyện hai trọng tâm mới: học tập và phát triển.

Thay vì chỉ hỏi “bao giờ xong”, người quản lý đặt thêm những câu hỏi như:

" Em thấy mình học được gì từ dự án này cho lần tới?”

" Theo em, gốc rễ vấn đề này là gì?”

" Nếu làm lại, em muốn thử cách tiếp cận nào khác?”

Những câu hỏi này không làm mất thêm quá nhiều thời gian, nhưng thay đổi hẳn chất lượng trao đổi. Nhân sự không chỉ “làm cho xong việc”, mà bắt đầu ngẫm lại cách mình làm, cách mình nghĩ. Chính lúc đó, năng lực bên trong họ được nâng lên từng chút một.

Khi coaching được đưa vào các cuộc trò chuyện hằng ngày, doanh nghiệp chuyển dần từ văn hóa “chạy deadline” sang văn hóa “học trên chính công việc”. Đây là nền tảng quan trọng nhất nếu bạn muốn đội ngũ trưởng thành mà không phải lúc nào cũng phụ thuộc vào sếp.

3. Chuyển dịch trong nhân dạng (Manager as Coach)

Nếu không thay đổi nhân dạng, coaching rất khó đi xa trong doanh nghiệp. Nhân dạng cũ của nhiều nhà quản lý thường là: “Tôi biết – Tôi nói – Bạn nghe – Bạn làm”.

Trong nhân dạng đó, sếp là người giữ lời giải. Nhân viên là người thực thi. Hệ thống vận hành được, nhưng rất tốn năng lượng của người quản lý, và vô tình làm đội ngũ phụ thuộc.

Khi bước sang nhân dạng Manager as Coach, cấu trúc sẽ trở thành: “Bạn biết – Tôi hỏi – Bạn làm – Tôi đồng hành”.

Nhà quản lý vẫn có chuyên môn, vẫn có quyền quyết định. Nhưng thay vì “lao vào giải hộ”, họ chọn đứng lại một bước, lắng nghe kỹ hơn, đặt những câu hỏi mở và giúp nhân sự tự nhìn ra đường đi của mình. Họ chỉ đưa ý kiến khi cần thiết, và khéo léo phân biệt giữa “tôi góp ý” và “tôi ra lệnh”. Sự thay đổi này ban đầu có thể khiến nhiều manager thấy không quen. Nhưng một khi vượt qua giai đoạn đầu, họ thường nói với Công rằng: Đội ngũ chủ động hơn, Số lần phải “chữa cháy” giảm xuống, Các buổi 1-1 không còn là nơi “soi lỗi”, mà trở thành khoảng thời gian đáng giá cho cả hai bên.

Đó chính là hình ảnh một nền văn hóa nơi Manager vừa dẫn dắt vừa huấn luyện, chứ không chỉ “quản cho chặt”.

Tổng kết

Muốn có văn hoá coaching, chính người đặt nền phải là ví dụ sống

Có một sự thật khá phũ mà Công gặp đi gặp lại: Rất nhiều doanh nghiệp nói về coaching, mời chuyên gia về nói chuyện, treo khẩu hiệu lên tường… nhưng chính những người đứng đầu chưa từng trải nghiệm sâu một mối quan hệ coaching đúng nghĩa.

Khi người được giao xây dựng văn hoá coaching chưa từng trải nghiệm, họ chỉ có thể đưa ra khẩu hiệu, quy trình, biểu mẫu. Văn hóa sẽ dừng ở “paper coaching” – coaching trên giấy.

Ngược lại, khi chính nhà lãnh đạo, HR, L&D… đã từng là coachee, đã từng ngồi trong ghế nóng, đã từng được hỏi những câu hỏi khó nhưng tôn trọng, họ sẽ hiểu rất rõ:

• Coaching khác gì với training, mentoring, chỉ đạo.
• Cảm giác được lắng nghe và được tin tưởng nó như thế nào.

• Một cuộc trò chuyện nhỏ có thể xoay chuyển một góc nhìn ra sao.

   

Từ trải nghiệm đó, họ mới có thể thiết kế chương trình, quy trình và cách triển khai phù hợp với thực tế doanh nghiệp của mình.